Diversité et inclusion: Des mesures à appliquer autant au recrutement qu’à la mobilité interne

En France, de nombreuses chartes et réglementations fleurissent pour promouvoir la diversité. Sa mise en œuvre se concentre aujourd’hui essentiellement sur le recrutement mais beaucoup moins sur la mobilité interne … 

Cet article de chercheurs du CAIRN dévoile les dissonances entre les chartes des entreprise et la perception réelle du personnel, ainsi que les freins ressentis en analysant 4 entreprises qui prônent à la fois la diversité et les vertus de la mobilité interne (deux banques, un groupe de cosmétique et un producteur d’électricité) 

Déclarations des entreprises

Si on regarde pour commencer, les déclarations des entreprises, on pourra lire par exemple des rapports annuels et des bilans sociaux mettant en avant de nombreux indicateurs de diversité. On pourra alors constater : 

• Que les indicateurs de diversité concernent avant tout les effectifs globaux et la partie recrutement 
• Que les obligations légales sont respectées : précision dans les parties sur le handicap et l’égalité homme-femme 
• Qu’aucune autre donnée chiffrée est communiquée sur l’application de ces indicateurs sur les parties mobilité ou évolution de carrière 

 

Trois freins ont été identifiés pour expliquer les difficultés à mettre en œuvre la diversité 

Les freins de nature sociale, liés au poids du diplôme et des réseaux 

• Les annonces de recrutement continuent de mentionner des phrases du type “vous devez avoir fait une des 5 premières écoles de commerce de France …” 
• Dans l’entreprise, on constate une forme de “consanguinité” avec des promotions réservées aux membres des réseaux de telle ou telle formation  

 

Les freins de nature organisationnelle 

La spécialisation acquise en amont de l’entreprise (par exemple : les juristes) va entrainer une forme d’enfermement dans un service avec une grande difficulté à évoluer dans un autre métier de la même entreprise.  

Ce frein est ressenti particulièrement par les seniors. 

Ces derniers se sentent également laissés de côté sur l’aménagement de bureaux qui ne leurs sont pas adaptés (grande mode des open-space) ou à un accès moindre au télétravail. 

 

Les freins de nature managériale 

Les managers, soumis eux-mêmes à une forte pression, développent des logiques de rétention de leurs talents les plus performants. 

Par ailleurs ils ont tendance à être réfractaires à inclure dans leurs équipes des profils “hors normes”, craignant de désorganiser leur propre service et de ne plus répondre à leur obligation de stabilité et de productivité 

 

 

Quelles pistes peuvent-être proposées pour que la diversité s’applique autant au recrutement qu’à la mobilité interne ? 

• Former les managers au pilotage d’équipe intergénérationnelle 
• Orienter les objectifs à atteindre sur des indicateurs de performance durable qui pourraient intégrer des délais d’adaptation à une mission  
• Mettre en place un observatoire de la diversité au sein des entreprises 
• Incorporer des objectifs de diversité dans les évaluations de la direction et des managers 
• Définir des indicateurs de performance pour les actions engagées et suivre leur plan d’action au niveau COMEX 

 

Je pense qu’il est crucial pour les entreprises de se mobiliser sur cet enjeu, d’autant plus que la diversité et l’inclusion fait partie des accélérateurs principaux de l’engagement des collaborateurs.

En effet l’absence de diversité dans les mobilités créé des phénomènes de retrait, de frustration et d’auto-renoncement chez les talents, notamment dans le secteur du digital.

Ces comportements finissent par nuire à l’ambiance mais aussi à la performance des entreprises. (cf. La grande tendance actuelle du “quiet quitting” ) 

La diversité doit être vue comme un accélérateur de créativité au sein des équipes et de performance à long terme ! 

Source:

• JANAND Anne, MAIZERAY Lidwine, VOYNNET-FOURBOUL Catherine, « La diversité à l’épreuve de la mobilité interne : l’altérité en question », Recherches en Sciences de Gestion, 2018/3 (N° 126), p. 181-208. DOI : 10.3917/resg.126.0181. URL : https://www.cairn.info/revue-recherches-en-sciences-de-gestion-2018-3-page-181.htm